El problema de la remuneración de las organizaciones no lucrativas y lo que podemos hacer al respecto

 
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El problema de la remuneración de las organizaciones no lucrativas y lo que podemos hacer al respecto

Liz Moulthrop, Directora, Paterson Music Project

11-03-2021

En agosto de 2021, Mollie Westbrook escribió un editorial en el que describía los retos a los que se enfrentan las organizaciones de música para el impacto social cuando se trata de la sostenibilidad laboral. El artículo arrojaba luz sobre el problema generalizado de los bajos salarios, no sólo dentro de nuestra comunidad de educación musical, sino también en todo el sector sin ánimo de lucro. El artículo de Mollie ha recibido una atención considerable en nuestro sector, y con razón. ¿Cómo podemos abogar por el cambio social y el poder de la educación musical y, al mismo tiempo, infrafinanciar a nuestros dedicados dirigentes? ¿Cómo podemos construir un movimiento serio si nuestra plantilla es una puerta giratoria? ¿Cómo podemos apoyar la equidad y la justicia social cuando nuestra paga no siempre proporciona un salario digno?

¿Cómo hemos llegado hasta aquí?

Evidentemente, la remuneración varía en nuestro ámbito, pero la idea general es que se reduce el sueldo para trabajar en una organización sin ánimo de lucro, especialmente en un pequeño programa de música para el cambio social. Según la Oficina deEstadísticas Laborales, los trabajadores profesionales y de gestión del sector no lucrativo ganan de media 3,36 dólares menos por hora que sus homólogos del sector lucrativo. Esto no es una gran sorpresa, dado que las organizaciones sin ánimo de lucro tienen la presión de recaudar fondos para los gastos anuales del programa. A menudo, las personas se incorporan al sector no lucrativo sabiendo que recibirán un recorte salarial; la pregunta es: ¿cuánto reciben a cambio? En palabras del artículo de Petro Manzo "The Real Salary Scandal" en la Stanford Social Innovation Review, los "ingresos psíquicos" que uno recibe al sentirse bien y realizado por su trabajo sin ánimo de lucro no pagan las facturas, y pueden tener consecuencias reales para las personas y sus familias. El concepto de "ingresos psíquicos" conecta con la idea de que los trabajadores de las organizaciones sin ánimo de lucro no pueden ganar demasiado, por miedo a que se beneficien de su trabajo. Dan Pallotta ha hablado de lo perjudicial que es adoptar la mentalidad puritana de que pagar bien socava de algún modo nuestra misión. Muchos financiadores también perpetúan esta idea, limitando la financiación general de las operaciones y manteniendo unos ratios estrictos entre los gastos generales y los gastos directos de los programas. Pero la pasión por nuestro trabajo no debería impedirnos pagar nuestras facturas.

Estas cuestiones se derivan de los orígenes de la labor benéfica en Estados Unidos, que solía estar impulsada por familias y fundaciones adineradas a principios del siglo XX. Cuando el sector sin ánimo de lucro comenzó a formalizarse con la Ley de Reforma Fiscal de 1964, las obras de caridad se convirtieron en un sector enorme de la economía estadounidense. El 11% de los trabajadores del sector privado de Estados Unidos trabajan en organizaciones sin ánimo de lucro(Oficina de Estadísticas Laborales). Sin embargo, debido a las estructuras de financiación de las organizaciones sin ánimo de lucro y a los míseros salarios, los ricos y privilegiados -los que pueden permitirse aceptar trabajos mal pagados- suelen seguir dirigiendo el trabajo. Los puestos ejecutivos de las organizaciones sin ánimo de lucro también atraen a quienes tienen el capital político y social para recaudar fondos. Entre ellos se encuentran los que son ricos de forma independiente, los que tienen una red de seguridad, los que no tienen personas a su cargo o los que están jubilados y buscan retribuir. Según Classy, una empresa de software para la recaudación de fondos que encuestó a más de 1.000 empleados de organizaciones sin ánimo de lucro, "aunque el 84% de los trabajadores se sienten generalmente satisfechos en sus puestos de trabajo, el 50% considera que el mayor problema institucional que su grupo debe abordar es la compensación."

Los datos

Todos sabemos que el conocimiento es poder. Pero la información sobre los salarios está envuelta en una nube de misterio. He oído hablar de forma anecdótica de los bajos salarios en el campo de la música para el cambio social, pero quería profundizar y averiguar cuál es nuestra situación real. Los datos disponibles sobre los salarios de las organizaciones sin ánimo de lucro dedicadas a la educación artística son limitados, por no hablar de los salarios en nuestro campo. Uno de los informes más completos en el campo de las artes proviene de Americans for the Arts, que publicó una Encuesta de Salarios y Beneficios para Agencias Artísticas Locales de 2018. Este estudio muestra los datos de los salarios medios de los diferentes puestos de las agencias artísticas, desglosados por el tamaño del programa, el tamaño del presupuesto y la región. El siguiente gráfico muestra los salarios de los directores ejecutivos de las agencias locales de educación artística sin ánimo de lucro de Estados Unidos por tamaño de población y presupuesto operativo. Los salarios a tiempo completo oscilan entre 16.000 y 260.000 dólares.

El siguiente gráfico muestra los salarios de los puestos de educación artística a tiempo completo de las agencias artísticas locales sin ánimo de lucro de Estados Unidos en 2018. Está dividido en cuatro categorías, que van desde el personal ejecutivo hasta el personal de programas. Obsérvese el enorme rango salarial entre el personal de programas y el personal ejecutivo, con un promedio de 31.009 dólares para el personal de programas, 52.353 dólares para el personal de gestión y 75.825 dólares para el personal ejecutivo.

Los datos no sólo nos dicen que los trabajadores de las organizaciones sin ánimo de lucro ganan menos dinero que los trabajadores con ánimo de lucro, sino que también existe una brecha salarial de género bien documentada, en la que las mujeres ganan menos dinero que los hombres, incluso cuando se controlan factores como el cargo, el tamaño del presupuesto, la experiencia y la educación. Lamentablemente, hay menos datos y atención de los medios de comunicación en torno a la brecha salarial por raza en el sector no lucrativo. La interseccionalidad desempeña un papel muy importante en el acceso a los puestos de trabajo sin ánimo de lucro. Si queremos una mayor diversidad en nuestro personal, debemos cuestionar nuestras estructuras salariales.

Después de examinar algunos de los datos, ¿cómo se encuentra su organización? ¿Son estos buenos puntos de referencia para nuestras propias organizaciones? ¿Esta estructura de remuneración crea barreras para la contratación de miembros de la comunidad y para traer a la mesa a las personas a las que servimos? El personal de programas -la primera línea de nuestra misión- es el que menos cobra. ¿Tiene esto sentido?

¿Qué podemos hacer?

Aumentar la transparencia: La solución del problema salarial de las organizaciones sin ánimo de lucro empieza por la transparencia. Esto incluye compartir los rangos salariales en las descripciones de los puestos de trabajo al contratar. Como señala Vu Le en su blog, ocultar los rangos salariales por adelantado hace perder el tiempo a la gente, contribuye a la desigualdad salarial por razón de género y raza, y perpetúa la remuneración insuficiente del personal. Promueve la negociación salarial con información asimétrica y elude la responsabilidad.

Además, deberíamos compartir los datos salariales dentro de nuestro campo. Las organizaciones nacionales -YOLA, NEA, Longy, ESUSA- podrían llevar a cabo una encuesta sobre los salarios de los programas musicales basados en la equidad, junto con otros datos del censo, para elaborar un perfil nacional de los salarios de los administradores y los artistas docentes. Esto debería incluir datos sobre la rotación del personal, para que podamos entender mejor en qué punto se encuentra nuestro campo y lo que hay que arreglar.

Planifique y crezca estratégicamente: Parte de la garantía de una compensación justa es la planificación de su crecimiento de una manera que permita que su presupuesto apoye el liderazgo administrativo. A menudo se nos pide que hagamos más con menos. Nos sentimos presionados para añadir estudiantes o aumentar los servicios sin la financiación necesaria; a veces nos estiramos y sacrificamos para conseguirlo. Por muy buenas intenciones que tenga esto, va en detrimento nuestro. Cuando ampliamos en exceso nuestros recursos en nombre del crecimiento, permitimos que el "cerebro inicial" influya en nuestra misión. E incluso después de que los programas salgan de esa fase inicial, los salarios suelen quedarse anclados en el pasado. En su lugar, planifique cuidadosamente el crecimiento sostenible. Quizá su programa no necesite crecer este año. En su lugar, podría desarrollar la financiación de su programa actual, o incluir más gastos administrativos o generales en el presupuesto de ese nuevo contrato o subvención de un socio. La remuneración debe aumentar a medida que crece el tamaño del programa.

Establecer prioridades y marco: Es hora de disipar el mito de que los trabajadores de las organizaciones sin ánimo de lucro no pueden ganarse la vida éticamente al mismo tiempo que sirven a una misión. Para empezar, mantengamos conversaciones francas con nuestros financiadores y consejos de administración sobre este tema. Como sabemos, pagar mal al personal es más caro a largo plazo, porque da lugar a una alta tasa de rotación y a lagunas en el conocimiento institucional. Si le interesa ver cómo una organización comenzó a abordar estas cuestiones, vea cómo la organización sin ánimo de lucro CompassPoint reimaginó la compensación.

Muchas organizaciones sin ánimo de lucro realmente lo consiguen. Muchas tienen trabajo que hacer. Es una cuestión complicada, y está relacionada con los retos más amplios del complejo industrial sin ánimo de lucro. Nuestro sector está lleno de personas extremadamente compasivas, capacitadas y con talento que ponen sus misiones por encima de todo. Recordemos que las estructuras de remuneración justas y equitativas también sirven a esas misiones, tal vez más de lo que creemos.

Liz Moulthrop, noviembre de 2021, Paterson Music Project

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